Conflictmanagement: conflict managen, niet elimineren

Een andere manier van kijken naar conflict 

Dat klinkt als een nuance, maar het heeft ingrijpende gevolgen voor hoe leidinggevenden, HR-professionals en adviseurs naar conflictsituaties kijken en erin interveniëren. Dit artikel vat de kernideeen van Rahim's theorie samen en vertaalt ze naar de dagelijkse praktijk van conflictbeheer in organisaties. 

Conflicthantering betekent niet noodzakelijkerwijs het vermijden, verminderen of beeindigen van conflicten. Het gaat om het ontwerpen van effectieve strategieen die de dysfuncties minimaliseren en de constructieve functies versterken. 

1. Wat is conflict? Een bredere definitie 

Rahim begint met een bewust brede definitie. Conflict is in zijn omschrijving een interactief proces dat zichtbaar wordt als onverenigbaarheid, meningsverschil of dissonantie binnen of tussen sociale eenheden, of dat nu individuen, groepen of organisaties zijn. Conflict ontstaat wanneer iemand gevraagd wordt iets te doen dat niet aansluit bij zijn behoeften of belangen; wanneer twee partijen gedragsvoorkeuren hebben die niet beide volledig kunnen worden gehonoreerd; wanneer een schaarse resource gewenst wordt door meer partijen dan er beschikbaar is; wanneer waarden, doelen of vaardigheden als wederzijds uitsluitend worden ervaren; of wanneer partijen in hun taken wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. 

Deze brede definitie is bewust gekozen. Rahim wil benadrukken dat conflict niet alleen gaat over botsende acties: het kan ook ontstaan uit onverenigbare doelen, waarden en belangen, zelfs als die nog niet hebben geleid tot zichtbaar conflictgedrag. Bovendien benadrukt hij dat er altijd een drempelwaarde is: pas als de spanning een bepaalde intensiteit bereikt, ervaren partijen het als conflict. 

2. Conflictmanagement is niet hetzelfde als conflictresolutie 

Het centrale onderscheid in Rahim's artikel is dat tussen conflictresolutie en conflictmanagement. Conflictresolutie impliceert vermindering, opheffing of beeindiging van het conflict. Mediation, arbitrage en niet-bindend advies en onderhandeling vallen in de klassieke opvatting onder de noemer resolutie: het conflict wordt opgelost en daarmee is de kous af. 

Conflictmanagement gaat verder. Het erkent dat sommige vormen van conflict functioneel zijn voor organisaties, en dat het simpelweg elimineren van spanning de organisatie ook van iets waardevols berooft. Rahim baseert zich hiervoor op een breed spectrum aan onderzoek dat laat zien dat een matige hoeveelheid taakconflict, meningsverschillen over doelen, beleid en werkwijzen, samenhangt met betere beslissingen, hogere prestaties en meer innovatie 5. 

De relatie tussen conflict en effectiviteit lijkt op een omgekeerde U-curve: te weinig conflict leidt tot stagnatie, groupthink en gebrek aan kritisch denken; te veel conflict leidt tot verlamming, stress en beschadigde relaties. De opgave voor de organisatie is het vinden van het optimum, en dat optimum verschilt per situatie en per type conflict. 

Te weinig conflict leidt tot stagnatie. Te veel conflict leidt tot schade. De kunst is het vinden en bewaken van het optimum

3. Het cruciale onderscheid: substantief versus affectief conflict 

Rahim's theorie rust op een fundamenteel onderscheid dat hij ontleent aan eerder onderzoek maar scherper uitwerkt dan zijn voorgangers. Er zijn twee typen conflict, met sterk verschillende effecten op het functioneren van organisaties en teams. 

Substantief conflict, oftewel taakconflict, ontstaat wanneer leden van een organisatie van mening verschillen over taken, doelen, beleid of de aanpak van werkproblemen. Dit type conflict is in principe functioneel: het stimuleert discussie, bevordert het doordenken van alternatieven en leidt, mits de intensiteit niet te hoog oploopt, tot betere beslissingen en hogere prestaties. 

Onderzoek laat zien dat groepen die een gematigde hoeveelheid taakconflict rapporteren, kwalitatief betere besluiten nemen dan groepen zonder enig conflict 3. Het mechanisme is begrijpelijk: wie zijn eigen aannames moet verdedigen, denkt scherper na; wie alternatieve standpunten hoort, vergroot zijn begrip van de werkelijkheid. Taakconflict werkt als een cognitieve kalibratie. Belangrijk voorbehoud: dit geldt alleen bij niet-routinematige taken. Bij eenvoudige, gestandaardiseerde taken levert taakconflict geen voordeel op en kan het de uitvoering juist vertragen. 

Affectief conflict, oftewel relatieconflict, gaat over interpersoonlijke verhoudingen: onverenigbare gevoelens, persoonlijke aanvallen, emotionele spanning en onderlinge irritatie. Dit type conflict is in vrijwel alle situaties dysfunctioneel. Het verstoort de informatieverwerking, leidt tot vijandige attributies over het gedrag van de ander, vermindert het werkplezier en verhoogt het verloop. Affectief conflict maakt mensen negatief, argwanend en defensief. Het slokt energie op die anders naar de taak zou gaan, en het escaleert gemakkelijker dan taakconflict, omdat het persoonlijk wordt en daarmee de emotionele inzet stijgt. 

Hier ligt een van de lastigste uitdagingen in conflictmanagement. Rahim wijst op iets dat de meeste organisaties impliciet ervaren maar zelden expliciet benoemen: de twee typen conflict zijn positief gecorreleerd. Studies rapporteren correlaties die uiteenlopen van 0,34 tot 0,88 4. Dat betekent: als je substantief conflict stimuleert om de besluitkwaliteit te verhogen, loop je reeel risico dat ook het affectieve conflict toeneemt. 

Dit is de paradox van conflictmanagement. Organisaties die te voorzichtig zijn en elke spanning vermijden, lopen innovatiekansen mis. Organisaties die spanning actief aanmoedigen zonder goede waarborgen, riskeren dat inhoudelijke meningsverschillen omslaan in persoonlijke conflicten. Effectief conflictmanagement vereist het vermogen om taakconflict te cultiveren terwijl affectief conflict wordt beteugeld. 

4. Criteria voor effectief conflictmanagement 

Rahim formuleert drie criteria waaraan een effectieve conflictmanagementstrategie moet voldoen. Samen vormen zij een normatief kader dat verder gaat dan het louter oplossen van acute problemen. 

Ten eerste: organisatorisch leren en effectiviteit. Conflictmanagement moet zijn ontworpen om organisatorisch leren te bevorderen. Rahim onderscheidt hierbij twee niveaus van leren, gebaseerd op het werk van Argyris en Schon 2. Single-loop learning is het diagnosticeren en corrigeren van problemen zonder de onderliggende aannames en beleidsuitgangspunten ter discussie te stellen, men leert beter werken binnen het bestaande paradigma. Double-loop learning gaat een stap verder: het brengt ook de beleidsmatige aannames zelf onder de loep en maakt aanpassing van het paradigma mogelijk. Voor duurzame effectiviteit heeft een organisatie double-loop learning nodig. Conflictmanagement dat alleen gericht is op symptoombestrijding leidt hooguit tot single-loop leren; Rahim pleit voor interventies die de onderliggende patronen, aannames en structuren aanpakken die conflict genereren. 

Ten tweede: de behoeften van stakeholders. Een conflictstrategie moet de behoeften en verwachtingen van alle relevante betrokkenen in kaart brengen en daarin een balans vinden. Rahim benadrukt dat in de meeste organisatieconflicten meer partijen betrokken zijn dan alleen de directe strijdende partijen. De kunst is al deze partijen mee te nemen in een probleemoplossend proces dat leidt tot gezamenlijk leren en breed gedragen uitkomsten. 

Ten derde: ethiek. Conflictmanagement heeft een ethische dimensie die in de praktijk regelmatig wordt genegeerd. Rahim pleit voor het institutionaliseren van rollen die de belangen van kwetsbare partijen waarborgen, medewerkers met een zwakkere machtspositie, klanten, leveranciers. Ethisch conflictmanagement vereist dat beslissers daadwerkelijk openstaan voor tegenstemmen, en dat de organisatiestructuur bescherming biedt aan mensen die dit aandurven. 

5. Vijf stijlen voor het hanteren van conflict 

Een van de meest invloedrijke onderdelen van Rahim's theorie is zijn taxonomie van vijf conflictstijlen. Deze zijn gebaseerd op twee dimensies: de mate van zorg voor het eigen belang (concern for self) en de mate van zorg voor het belang van de ander (concern for others). Elke stijl heeft een eigen profiel van voor- en nadelen, en de effectiviteit hangt sterk af van de situatie. 

Uit onderzoek dat Rahim aanhaalt blijkt dat cooperatieve stijlen, integrerend, toegevend en compromis zoeken, samenhangen met positieve uitkomsten voor individu en organisatie. Niet-cooperatieve stijlen, dominerend en vermijdend, hangen samen met negatieve uitkomsten. Toch is geen enkele stijl per definitie goed of slecht: de effectiviteit is altijd situatieafhankelijk. 

Rahim bekritiseert de neiging van managers om te veel te leunen op het compromis als universele oplossing. Compromis lijkt redelijk en snel, maar is voor complexe problemen een zwakke keuze: het leidt niet tot de beste oplossing, maar tot een gemiddelde die niemand echt tevredenstelt. Voor inhoudelijk complexe vraagstukken is de integrerende stijl, gericht op wederzijds begrip en gezamenlijk problemen oplossen, doorgaans superieur. 

6. Diagnose: de juiste vragen stellen voordat je ingrijpt 

Een van de meest praktisch bruikbare elementen van Rahim's artikel is zijn nadruk op diagnose als voorwaarde voor effectieve interventie. Veel conflictinterventies mislukken niet omdat de aanpak an sich verkeerd is, maar omdat de verkeerde diagnose is gesteld. Rahim beschrijft meerdere diagnostische niveaus. 

Conflict speelt zich af op drie niveaus in organisaties, die elk om andere diagnostische vragen en interventievormen vragen. Op het interpersoonlijke niveau gaat het om conflict tussen individuen: collega's, leidinggevende en medewerker, directeur en aandeelhouder. Dit is het meest zichtbare niveau en ook het niveau waarop de meeste interventies plaatsvinden. Op het intragroepsniveau speelt conflict binnen een team of afdeling; dit vraagt om inzicht in de groepsdynamica, de machtsverhoudingen binnen het team en de mate waarin taak- en relatieconflict met elkaar verweven zijn geraakt. Op het intergroepsniveau gaat het om conflict tussen afdelingen, teams, divisies of organisaties; dit niveau heeft een structurele component die vaak over het hoofd wordt gezien: de conflictstof wordt niet alleen door individuen gegenereerd, maar door de manier waarop de organisatie zelf is ingericht. 

Een goede diagnose beantwoordt drie vragen: is er uberhaupt behoefte aan interventie? Welk type conflict is aan de orde? Welke conflictstijlen gebruiken de betrokken partijen, en zijn die passend voor de situatie? Rahim benadrukt dat vragenlijsten alleen nooit voldoende zijn voor een goede diagnose: diepte-interviews met de betrokken partijen en directe observatie zijn onmisbaar om de aard van het conflict te doorgronden. 

Een diagnostische vuistregel die Rahim aanreikt: cooperatieve stijlen (integrerend en toegevend) moeten domineren; een matige hoeveelheid taakconflict is gewenst; affectief conflict moet worden geminimaliseerd. Als de diagnose het omgekeerde laat zien, is interventie geboden. 

7. Interventie: twee wegen naar verandering 

Op basis van de diagnose onderscheidt Rahim twee hoofdvormen van conflictinterventie. Beide zijn nodig, maar ze werken op een ander niveau en vereisen andere deskundigheid. 

Procesinterventie richt zich op de manier waarop partijen met elkaar omgaan: hun communicatie, hun probleemoplossingsvaardigheden, hun inzicht in elkaars belangen en percepties. Het doel is het verbeteren van de interactiepatronen, zonder de organisatiestructuur te veranderen. Voorbeelden zijn gestructureerde gespreksbegeleiding, arbeidsmediation, teamcoaching en trainingen in conflictstijlen. Deze interventies zijn het meest effectief in de vroege fasen van een conflict, wanneer de verhouding nog niet te ver is beschadigd, lager op de escalatieladder van Glasl, en partijen bereid zijn met elkaar in gesprek te gaan. 

Structurele interventie gaat dieper: ze richt zich op de organisatorische condities die conflicten genereren of in stand houden. Denk aan onduidelijke taakverdeling, tegenstrijdige doelstellingen van verschillende afdelingen, beloningssystemen die samenwerking ontmoedigen, of machtsverhoudingen die kwetsbare partijen structureel benadelen. 

Structurele interventies zijn moeilijker en duurder, maar ook duurzamer. Wie alleen op procesniveau interveniert zonder de onderliggende structurele oorzaken aan te pakken, zal zien dat het conflict terugkeert zodra de begeleiding is gestopt. Rahim pleit voor een combinatie van beide: procesinterventie om de acute spanning te reduceren en ruimte te maken voor dialoog, gevolgd door structurele interventie om de oorzaken weg te nemen. Wie alleen op procesniveau ingrijpt zonder structurele oorzaken aan te pakken, lost het symptoom op, niet het probleem. 

8. Vier soorten fouten in conflictmanagement 

Een bijzonder bruikbaar onderdeel van Rahim's artikel is zijn analyse van diagnostische fouten die managers en adviseurs kunnen maken. Hij onderscheidt vier typen, gebaseerd op de statistiek maar vertaald naar de organisatiepraktijk. 

De Type I-fout is ingrijpen terwijl er geen interventie nodig is: een conflict dat zichzelf al aan het oplossen is, wordt onnodig geformaliseerd of geescaleerd door de tussenkomst van derden. De Type II-fout is niet ingrijpen terwijl interventie wel nodig is, het klassieke patroon van 'het waait wel over', dat in de meeste gevallen niet klopt en waarbij de verborgen kosten in de tussentijd oplopen. 

De Type III-fout is het juiste antwoord geven op het verkeerde probleem: de interventie is technisch correct, maar gericht op de verkeerde oorzaak. Rahim beschouwt dit als de gevaarlijkste fout, omdat de energie die in de interventie gestoken wordt ten koste gaat van het aanpakken van het werkelijke probleem. De Type IV-fout ten slotte is een goede interventiestrategie die niet of slechts gedeeltelijk wordt uitgevoerd: plannen die worden gemaakt maar blijven liggen, mediationtrajecten die worden gestart maar afgebroken zodra de druk van de ketel is. 

Van de vier is Type III de meest onderschatte fout. Organisaties investeren aanzienlijke middelen in interventies voor problemen die niet de werkelijke oorzaak zijn van hun conflicten. Rahim benadrukt dat een scherpe diagnose, gericht op het identificeren van het juiste probleem, voorkomt dat energie verspild wordt aan het oplossen van het verkeerde vraagstuk. 

9. Implicaties voor de praktijk van conflictbeheer 

Rahim's theorie heeft directe gevolgen voor de manier waarop organisaties, HR-professionals, leidinggevenden en conflictadviseurs naar conflicten kijken en ermee omgaan. Vijf praktische lessen springen eruit. 

Ten eerste: niet elk conflict verdient dezelfde reactie. Onderscheid taakconflict van relatieconflict. Het eerste verdient soms bescherming; het tweede altijd aanpak. Wie alle spanning als een bedreiging ziet en elk meningsverschil probeert te sussen, berooft zijn organisatie van de cognitieve diversiteit die nodig is voor goede besluitvorming. Voor concrete situaties op de werkvloer helpt het overzicht in conflict op het werk: wat kun je doen. 

Ten tweede: de timing en het niveau van de interventie zijn cruciaal. Procesinterventie is het meest effectief in vroege stadia, wanneer partijen nog kunnen praten. Structurele interventie is nodig voor duurzame verandering, maar vereist de moed om de organisatie zelf ter discussie te stellen. Wie te laat ingrijpt, heeft een zwaardere interventie nodig; wie te vroeg ingrijpt, riskeert een Type I-fout. 

Ten derde: conflictstijlen zijn te leren. De vijf stijlen van Rahim zijn geen vaste persoonlijkheidskenmerken maar gedragsmatige reflexen die door training en bewustwording bijgesteld kunnen worden. Investeren in conflictcompetenties, het vermogen om situatieafhankelijk de juiste stijl in te zetten, bijvoorbeeld via gerichte opleidingen en trainingen, is een van de meest effectieve vormen van preventief conflictmanagement. 

Ten vierde: diagnosticeer altijd voordat je intervenieert. Begin nooit een interventie zonder eerst vast te stellen welk type conflict aan de orde is, op welk niveau het speelt, en welke conflictstijlen de betrokken partijen hanteren. Vragenlijsten zijn daarvoor een hulpmiddel, maar diepte-interviews en observatie zijn onmisbaar voor een betrouwbare diagnose. 

Ten vijfde: zoek de structurele oorzaak, niet alleen het incident. Elk conflict heeft een aanleiding, maar niet elke aanleiding is de oorzaak. Wie alleen reageert op incidenten zonder te vragen waarom ze steeds terugkeren, is symptoombestrijding aan het bedrijven. Effectief conflictmanagement kijkt verder: naar de organisatiestructuur, de beloningssystemen, de machtsverhoudingen en de culturele normen die conflicten genereren of in stand houden.

Conclusie: van resolutie naar conflictmanagement 

Het artikel van Rahim uit 2002 is meer dan twintig jaar na publicatie nog steeds een van de meest geciteerde theoretische bijdragen aan de conflictliteratuur 1. De reden is niet moeilijk te vinden: het biedt een samenhangend conceptueel kader dat een fundamentele vernieuwing inbrengt ten opzichte van de klassieke resolutiebenadering. 

De kern van die vernieuwing is eenvoudig maar ingrijpend: niet elk conflict moet worden opgelost. Sommige conflicten moeten worden beschermd, omdat zij de motor zijn van leren, innovatie en kritisch denken. Andere conflicten moeten worden aangepakt, niet omdat ze ongemakkelijk zijn, maar omdat zij de effectiviteit en het welzijn van mensen daadwerkelijk beschadigen. En de meest gevaarlijke fout die een manager of adviseur kan maken, is het verkeerde probleem oplossen, hoe goed de aanpak ook is. 

Voor HR-directeuren, leidinggevenden, bedrijfsjuristen en iedereen die betrokken is bij conflictoplossing buiten de rechtbank om, biedt Rahim's theorie een agenda: diagnosticeer precies, intervenieer tijdig op het juiste niveau, ontwikkel de conflictcompetenties van je mensen, en richt je organisatiestructuur zo in dat substantief conflict mogelijk is en affectief conflict beperkt blijft. De vraag is niet hoe je conflicten elimineert. De vraag is hoe je de juiste conflicten beschermt en de schadelijke aanpakt. 

Wil je sparren over de aanpak van een concreet conflict of over conflictmanagement in je organisatie? Neem contact op met Result ADR voor een vrijblijvend gesprek met een ervaren mediator. 

  Bronvermelding

1. Rahim, M.A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International Journal of Conflict Management, 13(3), 206-235. DOI: 10.1108/eb022874. Beschikbaar via ResearchGate (auteurskopie). 

2. Argyris, C. & Schon, D.A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley. 

3. Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. 

4. Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42(3), 530-557. 

5. Amason, A.C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148.