Hoe organiseer je een positieve conflictcultuur in organisaties?

1. De ongemakkelijke waarheid: conflict hoort erbij

Er zijn weinig woorden waar managers zo’n dubbel gevoel bij hebben als bij het woord conflict. Het klinkt als iets wat je moet vermijden, iets wat relaties verstoort, energie vreet en het werkproces lamlegt.

Toch is de realiteit precies het tegenovergestelde: conflict is een essentieel onderdeel van samenwerking.

Wie in een organisatie werkt, bevindt zich — bewust of onbewust — in een continu spanningsveld van belangen, verwachtingen en overtuigingen. Dat kan gaan over strategie (“waar gaan we heen?”), middelen (“hoe verdelen we wat schaars is?”), identiteit (“wie zijn we?”) of rechtvaardigheid (“is dit eerlijk?”).

Volgens prof. Barney Jordaan, hoogleraar aan de Vlerick Business School en internationaal erkend expert in conflictmanagement, is het grootste misverstand dat conflict een symptoom is van falen. In werkelijkheid, zegt hij, is conflict de motor van vernieuwing. 

2. De organisatie als spiegel van de samenleving

Onze organisaties zijn geen eilanden. Wat erbuiten speelt, resoneert binnen. De toenemende polarisatie in de maatschappij — tussen arm en rijk, man en vrouw, jong en oud, stad en platteland — vertaalt zich direct naar de werkvloer.

Zoals onderzoekers Donnellon en Kolb al in 1994 opmerkten, nemen maatschappelijke scheidslijnen over klasse, gender, etniciteit en cultuur hun intrek in organisaties. Niet omdat bedrijven politiek zijn, maar omdat mensen dat zijn.

Denk aan de spanning tussen ‘oude’ en ‘nieuwe’ generaties in een ziekenhuisorganisatie. De oudere specialisten die autonomie belangrijk vinden versus jongere artsen die pleiten voor teamafspraken en werk-privébalans. Of het gesprek over inclusiviteit en diversiteit, dat ongemerkt oude normen ter discussie stelt.

Deze maatschappelijke spanningen verdwijnen niet bij de voordeur van de organisatie. Ze kleuren besluitvorming, samenwerking en leiderschap — en kunnen het beste worden gezien als uitnodigingen tot groei.

3. Waarom klassieke conflicthantering niet werkt

De reflex van veel organisaties is voorspelbaar: zodra er spanningen ontstaan, wordt er een training georganiseerd. Een eendaagse cursus “effectief communiceren”, “omgaan met weerstand” of “feedback geven” moet de angel eruit halen.

Maar, zoals Jordaan benadrukt, vaardigheden alleen zijn niet genoeg.

Het probleem van oppervlakkige training

Medewerkers keren vaak enthousiast terug van zo’n training — om vervolgens binnen een week te merken dat hun organisatiecultuur precies hetzelfde is gebleven. Het hiërarchisch denken, de politieke gevoeligheid, de angst om gezag uit te dagen: alles blijft bij het oude.

Zoals onderzoekers Slaikeu & Hasson (1998) scherp observeerden:

“De meeste organisaties vertrouwen nog steeds op macht, hiërarchie en vermijding. Ze gebruiken samenwerking slechts halfslachtig.”

Met andere woorden: je kunt mensen leren luisteren, maar als het systeem luisteren bestraft, dan helpt geen enkele training.

4. Van conflictvermijding naar conflictintelligentie

Jordaan en collega Peter T. Coleman (Columbia University) spreken over “conflict intelligence” — het vermogen om bewust, reflectief en relationeel te reageren op spanning.

Op individueel niveau

Conflictintelligente mensen herkennen hun eigen reacties onder druk. Ze weten wanneer ze moeten spreken, wanneer ze moeten pauzeren, en wanneer ze moeten vragen. Ze kunnen emoties reguleren, belangen benoemen en het gesprek in de juiste richting bewegen.

Het resultaat? Betere relaties, creatievere oplossingen en duurzame afspraken. 

Op teamniveau

Teams die conflictvaardig zijn, begrijpen dat verschil een kracht is. Ze voeren moeilijke gesprekken vroeg, niet pas wanneer het escaleert. Ze werken vanuit het besef dat door de doelen van anderen te helpen bereiken, je ook je eigen doelen dichterbij brengt.

Zo’n team is niet harmonieus in de oppervlakkige zin van het woord, maar wél volwassen: open, eerlijk, nieuwsgierig, en bereid om de pijnlijke vragen te stellen.

Op organisatieniveau

Een conflictcompetente organisatie ziet conflict niet als bedreiging, maar als onvermijdelijk en waardevol onderdeel van groei.

Ze erkent dat slecht gemanagede conflicten risico’s vormen, maar dat goed gemanagede conflicten juist leiden tot innovatie, vertrouwen en vitaliteit.

5. Conflict-positief versus conflict-negatief

Swanepoel e.a. (2005) onderscheiden twee fundamenteel verschillende organisatiehoudingen:

De gevolgen zijn groot. Conflict-negatieve organisaties raken langzaam verstikt in stilte. Problemen worden genegeerd tot ze exploderen. Medewerkers trekken zich terug of vertrekken. Innovatie stokt.

Conflict-positieve organisaties daarentegen bouwen vertrouwen door het meningsverschil centraal te stellen in het leerproces.

6. Wat maakt een organisatie conflictcompetent?

In zijn artikel benoemt Jordaan een reeks kenmerken die conflictcompetente organisaties onderscheiden. Hieronder de belangrijkste — aangevuld met praktijkvoorbeelden uit Result ADR’s ervaring met mediation en organisatieadvies.

1. Leiderschap dat spanning durft aan te kijken

Conflicten zijn vaak een spiegel van leiderschap. Conflictcompetente leiders investeren tijd in reflectie, luisteren actief en vermijden de reflex om “de zaak te sussen”. Ze weten: vermijden is uitstellen — niet oplossen.

Bij een Nederlandse zorginstelling waar Result ADR werkte, bleek dat 80% van de escalaties terug te voeren was op leiders die zich onveilig voelden om confrontatie aan te gaan.

2. Psychologische veiligheid en vertrouwen

Mensen durven pas het echte gesprek aan als ze weten dat hun bijdrage niet tegen hen zal worden gebruikt.

Organisaties die actief bouwen aan vertrouwen – door consequent gedrag, transparante besluitvorming en rechtvaardige procedures – zien conflicten eerder ontstaan, maar ook sneller verdwijnen.

 3. Normaliseren van conflict

Conflicten horen erbij. Door dit openlijk te benoemen, verdwijnen schuld en schaamte uit het gesprek.

In sommige bedrijven wordt zelfs bewust tijd gereserveerd voor het bespreken van spanningen in teamsessies – niet om ze op te lossen, maar om ze zichtbaar te maken.

4. Samenwerkende processen

In conflictcompetente organisaties is “belangengericht onderhandelen” de norm. Niet wie gelijk heeft, maar wat ieder nodig heeft, staat centraal.

Men gebruikt technieken uit de mediationpraktijk: belangen helder krijgen, samenvatten, reframen, opties verkennen.

5. Formele én informele routes

Een volwassen organisatie kent meerdere “conflictroutes”:

• Gesprek met leidinggevende

• Interne coach of vertrouwenspersoon

• Faciliterende tussenkomst (interne of externe mediator)

• Formele klachtenprocedure

Zo’n meersporenbeleid voorkomt escalatie en geeft medewerkers handelingsruimte.

​​6. Leren in plaats van blussen

​​Elke conflictcasus wordt benut als leermoment: wat zegt dit over onze structuur, ​communicatie of cultuur? Zo groeit conflictcompetentie collectief.

7. Naar een geïntegreerd systeem: het ICMS

Een sleutelconcept uit Jordaans artikel is het Integrated Conflict Management System (ICMS).

Zo’n systeem maakt conflicthantering niet afhankelijk van toevallige personen, maar structureert hoe spanning wordt gesignaleerd, besproken en opgelost.

Een ICMS heeft vijf pijlers:

1. Vroege signalering – hoe eerder een conflict op tafel komt, hoe kleiner de schade.
2. Meerdere toegangspunten – HR, vertrouwenspersoon, leidinggevende of externe bemiddelaar.
3. Informele routes eerst – dialoog, coaching, mediation; formeel pas bij impasse.
4. Vertrouwelijkheid en veiligheid – zonder angst voor repercussies.
5. Systemische terugkoppeling – leer van patronen: welke thema’s keren steeds terug?

Result ADR helpt organisaties bij het ontwerpen, implementeren en monitoren van zulke systemen, inclusief beleid, training, procedures en evaluatie.

“Een ICMS verandert de normen van hoe mensen samenwerken, omgaan met verschil en problemen oplossen.” — Barney Jordaan (2025)

8. De cruciale rol van leiders

Volgens Runde & Flanagan (2010), op wie Jordaan zich baseert, is leiderschap de doorslaggevende factor.

Effectieve leiders controleren niet het conflict zelf, maar hun reactie daarop — en die van hun teams.

Conflictcompetente leiders:

• Zien conflict als informatie, niet als storing.

• Stellen vragen als: “Wat gebeurt er hier eigenlijk?”

• Reflecteren op hun eigen bijdrage aan spanning.

• Maken ruimte voor tegenspraak.

• Geven het goede voorbeeld door kalmte, empathie en nieuwsgierigheid.

“De meest effectieve leiders transformeren de conflictcultuur van hun organisatie door gedrag te modelleren, processen te bouwen en systemisch te denken.” — Runde & Flanagan (2012)

Leiders die dit doen, ervaren méér betrokkenheid, snellere besluitvorming en minder stress in hun teams.

In plaats van brandjes te blussen, worden ze architecten van dialoog.

9. Wat Result ADR hiervan leert (en toepast)

Bij Result ADR zien we dagelijks de waarde van conflictcompetentie in de praktijk. In organisaties die we begeleiden — van ziekenhuizen tot technologiebedrijven en gemeenten — blijkt keer op keer:

• 80% van de escalaties had voorkomen kunnen worden door eerder gesprek.

• Leidinggevenden die training volgden in belangengerichte communicatie voelden zich 60% zekerder bij het aangaan van spanningen.

• Teams die periodiek reflecteren op hun conflictdynamiek, scoren hoger op vertrouwen en psychologische veiligheid.

Ons werk laat zien dat conflictcompetentie niet ontstaat door beleid alleen, maar door herhaald oefenen, reflecteren en leiderschap dat het voorbeeld geeft.

10. De weg vooruit: conflict als strategisch vermogen

De toekomst van werk vraagt om organisaties die spanning niet schuwen maar benutten.

Conflictcompetentie is in feite de volgende stap in volwassen organisatieontwikkeling — na Lean, Agile en Servant Leadership.

Organisaties die conflict slim managen:

• Innoveren sneller, omdat ideeën botsen vóór ze worden gefilterd.

• Behouden talent, omdat mensen gehoord worden.

• Nemen betere besluiten, omdat diversiteit aan perspectieven wordt benut.

• Verlagen kosten, door minder escalatie, ziekte en verloop.

Of zoals prof. Jordaan het verwoordt:

“Het doel is niet harmonie, maar volwassenheid: het vermogen om verschil te verdragen, te benutten en ervan te leren.”

11. Wat u morgen kunt doen

1. Voer een “Conflict Health Check” uit: Waar ontstaan spanningen? Hoe worden ze nu behandeld? Wat werkt en wat niet?
2. Train leidinggevenden in conflictvaardigheid: Niet alleen communicatie, maar ook zelfreflectie, systemisch kijken, belangen verkennen.
3. Creëer veilige ruimtes voor dialoog: Teamdagen, intervisie, ombudsfunctie: geef medewerkers een podium.
4. Ontwerp een ICMS: Bouw een structureel systeem met Result ADR dat vroegtijdige signalering en samenwerking bevordert.
5. Gebruik data: Meet verloop, verzuim, klachten en tevredenheid — en leer van patronen.

12. Slot: het nieuwe normaal van professioneel omgaan met spanning

Conflicten verdwijnen niet. Ze horen niet te verdwijnen. Ze wijzen op betrokkenheid, zorg en verschil.

De vraag is: hoe volwassen zijn wij als organisatie om daarmee om te gaan? 

Een conflictcompetente organisatie is niet conflictvrij. Ze is conflictvaardig.

Ze durft de spanning te dragen, te onderzoeken en om te zetten in groei.

En dat begint, zoals Jordaan schrijft, bij leiders die begrijpen dat hun kracht niet ligt in het vermijden van verschil, maar in het bouwen van een cultuur waarin verschil loont.

Bron:

Jordaan, B. (2025). Developing Organisational Conflict Competence.

Met verwijzingen naar Tjosvold (2008), Donnellon & Kolb (1994), Coleman & Ferguson (2014), Swanepoel e.a. (2005), Runde & Flanagan (2010, 2012), Putnam (1994), De Dreu (1997), Slaikeu & Hasson (1998).