)
Ontwikkelen van Organisatorische Conflictcompetentie
Nederlandstalige samenvatting van het onderzoek, “Developing Organisational Conflict Competence”, van prof. dr. Barney Jordaan – Vlerick Business School (7 augustus 2025).
“Werken in een organisatie is leven in conflict.” – Tjosvold, D. (2008)
21-10-2025
4
Conflict is alomtegenwoordig in organisaties
Conflicten vormen een onlosmakelijk en belangrijk onderdeel van het menselijk leven op elk interactieniveau: tussen individuen, binnen teams, tussen groepen, tussen organisaties en zelfs op internationaal niveau. Het zou verkeerd zijn om conflict te zien als een verstoring van een samenwerkend systeem. Integendeel: conflict staat centraal in wat een organisatie is.
In de sterk gepolariseerde wereld van vandaag zijn werkplekken niet immuun voor de invloed van maatschappelijke en geopolitieke spanningen op individuen, teams en organisaties als geheel. Zoals Donnellon en Kolb (1994) stellen:
“Nu nieuwe sociale groepen toetreden tot de arbeidsmarkt en opklimmen binnen organisaties, zijn conflicten geworteld in klasse, gender, ras en etniciteit zichtbaarder geworden. De conflicten in de samenleving spelen zich af binnen organisaties en beïnvloeden onderwerpen als prestatiemanagement en loopbaanontwikkeling. Veel van deze conflicten vinden hun oorsprong buiten de organisatie, maar manifesteren zich binnenin.”
De rol van training
Om beter met conflicten om te gaan, is het niet voldoende om individuele medewerkers te trainen in conflicthanteringstechnieken. Hoewel zij zich na een training wellicht iets competenter voelen, zijn dergelijke interventies vaak oppervlakkig en gericht op een beperkte set vaardigheden, niet op de ontwikkeling van wat Coleman en Ferguson noemen: echte conflictintelligentie.
Een bijkomend probleem is dat de conflictcultuur binnen de organisatie vaak onveranderd blijft. Zoals Slaikeu & Hasson (1998) opmerken:
“Er gaat iets mis met de manier waarop de meeste bedrijven, overheden, scholen en religieuze instellingen conflicten beheren. De fout ligt in de systematische afhankelijkheid van hogere autoriteit, machtsuitoefening en vermijding, en in het zwakke of slechts gedeeltelijke gebruik van samenwerkingsopties.”
Er is ruim bewijs dat slecht beheerde conflicten leiden tot verlies aan winstgevendheid, motivatie, klanttevredenheid en reputatie. Tegelijkertijd toont onderzoek aan dat goed gemanagede conflicten juist kunnen bijdragen aan innovatie, samenwerking en duurzame oplossingen. Daarvoor moeten individuen, teams én organisaties conflictcompetent worden.
Wat is conflictcompetentie?
Individueel niveau
Conflictcompetentie op individueel niveau betekent dat iemand cognitieve, emotionele en gedragsmatige vaardigheden ontwikkelt en inzet om conflicten productief te hanteren, terwijl escalatie en schade worden beperkt.
Resultaten zijn onder meer:
verbeterde relaties,
creatievere oplossingen,
en duurzame afspraken voor toekomstige samenwerking.
Coleman & Ferguson noemen dit conflictintelligentie — het vermogen om bewuste keuzes te maken in hoe men op conflict reageert.
Teamniveau
In teams draait conflictcompetentie om een gedeeld commitment aan samenwerking. Teams met een open en eerlijke dialoog, die elkaars ideeën en doelen ondersteunen, presteren beter. Het principe luidt: door anderen te helpen hun doelen te bereiken, bereik je ook die van jezelf.
Organisatieniveau
Conflictcompetente organisaties worden geleid door leiders die conflict zien als onvermijdelijk én waardevol. Zij begrijpen dat slecht gemanagede conflicten risico’s opleveren, maar dat goed gemanagede conflicten kansen creëren.
Swanepoel e.a. (2005) onderscheiden twee typen organisaties:
Conflict-negatief: conflict wordt gezien als schadelijk en moet worden vermeden.
Conflict-positief: conflict wordt beschouwd als constructief en leerzaam.
Kenmerken van conflictcompetente organisaties
“Productieve relaties tussen werknemers en leidinggevenden berusten niet op het elimineren van conflict, maar op het ontwikkelen van gezamenlijke doelen en samenwerking.” – Swanepoel e.a. (2005)
Belangrijke kenmerken van een conflictcompetente organisatie zijn:
Leiderschap dat actief inzet op een conflict-positieve cultuur, waarin conflict wordt gezien als kans in plaats van bedreiging.
Een klimaat van vertrouwen en psychologische veiligheid, waar mensen zich vrij voelen hun mening te uiten.
Normalisering van conflict – het wordt erkend als een normaal onderdeel van werk met potentieel positieve uitkomsten.
Openheid en nieuwsgierigheid worden aangemoedigd; medewerkers leren vroegtijdig in gesprek te gaan.
Voorkeur voor samenwerking: gezamenlijke probleemoplossing, zoals belanggerichte onderhandeling.
Combinatie van formele en informele processen (coaching, mediation, HR-procedures.
Leidinggevenden zijn getraind in besluitvorming, gespreksvoering en het faciliteren van dialoog.
Vroegtijdige interventie: conflicten worden niet genegeerd of uitgesteld.
Conflictgeletterdheid: medewerkers leren hun eigen conflictstijl herkennen en hanteren.
Beleid en beloningssystemen ondersteunen het gewenste gedrag.
Verschillende kanalen om conflicten aan te kaarten, liefst zo vroeg en laag mogelijk in de organisatie.
Vermijding en onderdrukking van meningsverschil worden ontmoedigd, omdat dit creativiteit remt en groupthink bevordert.
Hoewel constructieve conflicthantering tijd kost, zijn de kosten van slecht beheerde conflicten veel hoger.
Het ontwikkelen van organisatorische conflictcompetentie
Zoals bij elke cultuurverandering is dit geen eenvoudig proces. Het vraagt:
Een conflictbeleid dat visie en aanpak vastlegt.
Gedragsnormen die openheid en respectvol meningsverschil stimuleren.
Procedures die samenwerking voorrang geven, met hiërarchische escalatie alleen waar nodig.
Toegang tot een onafhankelijke derde partij (ombudspersoon of vertrouwenspersoon) voor advies.
Continue monitoring van effectiviteit, tevredenheid en kostenreductie.
Duidelijke verantwoordelijkheden voor HR, juridische dienst, management en andere betrokkenen.
Documentatie en hulpmiddelen (contractclausules, handleidingen, checklists).
Selectiecriteria die rekening houden met conflictvaardigheid bij sleutelrollen.
Voldoende middelen en steun voor duurzame implementatie.
Daarnaast is de ontwikkeling van een Geïntegreerd Conflicthanteringssysteem (ICMS) essentieel.
Zo’n systeem omvat:
meerdere manieren om conflicten vroegtijdig te bespreken,
diverse toegangspunten,
een cultuur die tegenspraak verwelkomt,
coördinatie tussen interne routes en vertrouwelijke ondersteuning.
Het doel is een cultuurverandering: van vermijden naar benutten van conflict. Door problemen zichtbaar te maken, kunnen leiders eerder patronen herkennen en structurele verbeteringen doorvoeren.
De rol van leiderschap
Echte verandering vraagt authentieke betrokkenheid van leiders. Onderzoek toont aan dat medewerkers hun leidinggevenden effectiever vinden wanneer die constructieve conflicthantering tonen.
Effectieve leiders:
proberen niet het conflict zelf te controleren, maar hun eigen en andermans reacties erop;
gebruiken conflicten als bron voor betere beslissingen, betere gesprekken, teamcohesie en stressvermindering;
moedigen medewerkers aan hun conflicten vroeg en open te bespreken.
Runde & Flanagan (2010) schrijven:
“De meest effectieve leiders doen meer dan alleen hun eigen conflictcompetentie vergroten. Ze modelleren gewenst gedrag, beïnvloeden en ontwikkelen anderen, en transformeren de conflictcultuur van hun teams en organisatie. Ze creëren systemen die conflicten constructief maken, en ontwikkelen gezamenlijke normen over hoe men met elkaar omgaat bij meningsverschillen.”
Bronnen
Coleman, P. T. & Ferguson, R. (2014). Making Conflict Work.
Deutsch, M. (1973). The Resolution of Conflict. Yale University Press.
Donnellon, A. & Kolb, D. M. (1994). Constructive for Whom? The Fate of Diversity Disputes in Organizations. Journal of Social Issues, 50(1): 139–155.
Kaya, A. A. & Skarlicki, D. P. (2020). Cultivating a Conflict-Positive Workplace: How Mindfulness Facilitates Constructive Conflict Management. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 159: 8–20.
De Dreu, C. K. W. & Van de Vliert, E. (Eds.) (1997). Using Conflict in Organizations. Sage Publications.
Putnam, L. L. (1994). Productive Conflict: Negotiation as Implicit Coordination.International Journal of Conflict Management, 5(3): 284–298.
Runde, C. E. & Flanagan, T. A. (2010). Developing Your Conflict Competence. John Wiley & Sons.
Runde, C. E. & Flanagan, T. A. (2012). Becoming a Conflict Competent Leader. John Wiley & Sons.
Slaikeu, K. A. & Hasson, R. H. (1998). Controlling the Costs of Conflict.
Suppiah, W. R. R. V. & Rose, R. C. (2006). A Competence-Based View to Conflict Management. American Journal of Applied Sciences, 3(7): 1905–1909.
Swanepoel, J. A., Erasmus, B. J. & Nel, P. S. (2005). The Management of Employment Relations: Conceptual and Contextual Perspectives.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior, 13(3): 265–274.
Tjosvold, D., Wong, A. S. H. & Feng Chen, N. Y. (2019). Managing Conflict for Effective Leadership and Organizations. Oxford Research Encyclopedia of Business and Management.
Tjosvold, D. (2006). Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life. International Journal of Conflict Management, 17(2): 87–95.
Haal voordeel uit je conflict
Result ADR heeft de tools en expertise in huis om conflict in goede banen te leiden. We maken graag off- of online kennis. Bel ons of laat je gegevens achter en we nemen zo snel mogelijk contact met je op.