Arbeidsconflict oplossen met mediation: van kloof naar akkoord 

Hoe gaan zij dit in hemelsnaam oplossen? 

Die vraag schoot door mijn hoofd toen ik aan deze mediation begon. 

Een groot Frans concern stond tegenover een Nederlandse werknemer. De samenwerking was vastgelopen; terugkeer was geen optie meer. Alleen de afwikkeling van de beëindiging van het dienstverband stond nog open. De kloof tussen beide partijen leek onoverbrugbaar. 

Een verschil van €450.000 

De werknemer vond dat hij recht had op een bedrag van een half miljoen euro. De werkgever hield vast aan vijftigduizend. 

Al maandenlang probeerden de advocaten van beide partijen tot een oplossing te komen. Er werd eindeloos over en weer gesproken, zonder resultaat. Iedere nieuwe brief of berekening leek het verschil alleen maar groter te maken. Toen duidelijk werd dat de onderhandelingen muurvast zaten, besloten partijen om mediation bij een arbeidsconflict te proberen, als laatste kans om eruit te komen zonder juridische strijd. 

Het ging niet om geld 

Meteen werd duidelijk dat dit niet alleen een kwestie was over geld. Het bedrag stond symbool. 

Voor de werknemer voor erkenning en verlies. Voor de werkgever voor duidelijkheid en afsluiting. Geld was slechts het middel; de echte 'strijd' ging over wat daaronder lag. Bij aanvang waren de gesprekken zwaar beladen. Emoties, weerstand en frustratie voerden de boventoon. Standpunten waren diep ingegraven. 

De Fransen bleven formeel en lieten niet het achterste van hun tong zien, iets wat voor de Nederlandse werknemer als een rode lap op een stier werkte. Het verschil in cultuur en stijl maakte het proces daarnaast stroperig. Daarom leek het constructiever om de mediation in pendelvorm voort te zetten: afzonderlijke gesprekken waarin ik heen en weer pendelde tussen beide partijen, om beweging te genereren richting overeenstemming. Wil je weten hoe zo'n rol er precies uitziet, lees dan wat een mediator bij een arbeidsconflict doet. 

Van gelijk naar geluk 

Die beweging kwam pas toen zij inzicht kregen in elkaars belangen en wat zij wél wilden. Op een bepaald moment stelde de werknemer zichzelf de vraag: 

"Ga ik voor mijn gelijk of voor mijn geluk?" 

Dat moment bleek cruciaal. Hij besloot dat geluk belangrijker was en zette een grote stap van €150.000 richting de werkgever. De dynamiek veranderde direct. Voor het eerst ontstond er ruimte en bereidheid voor de werkgever om ook een stap vooruit te zetten. Tit for tat. 

Een arbeidsconflict oplossen: van posities naar belangen 

Toch bleef de kloof groot. Het geschil over de commissies uit het verleden zorgde voor eindeloze discussies. Iedere berekening, elk detail leverde nieuwe onenigheid op. Daarom stelde ik voor om de gesprekken niet langer over losse onderdelen te voeren, maar alles samen te brengen in een lumpsum: één totaalbedrag waarin alle vergoedingsonderdelen zaten. Daardoor verschoof de focus van posities naar belangen. 

Die verschuiving is niet toevallig; het is het hart van de Harvard-onderhandelingsmethode. Wie blijft steken in posities, het standpunt dat iemand inneemt, komt zelden verder, terwijl focus op de onderliggende belangen ruimte schept om waarde te creëren 1,2. Het ging dus niet langer over de precieze hoogte van een commissie en waar iemand recht op had, maar over de vraag: 

"Welke waarde moet dit bedrag voor jullie vertegenwoordigen?" 

Naast die verschuiving gebruikte ik verschillende technieken om het gesprek verder te openen. Eén daarvan was het onderzoeken van het wegloopalternatief: wat gebeurt er als jullie er niet uitkomen en de zaak bij de rechter belandt? In onderhandelingstermen is dit je BATNA, het beste alternatief zonder akkoord; wie zijn eigen alternatief realistisch inschat, onderhandelt sterker en verstandiger 1. 

Vaak zijn partijen daar in eerste instantie te optimistisch over. Door dit scenario eerlijk en realistisch te verkennen, ontstond het besef dat een oplossing via mediation duidelijk de voorkeur had. 

Een ander alternatief, terugkeer naar werk, hing bovendien als een zwaard van Damocles boven de gesprekken. Dat vooruitzicht werkte verhelderend: niemand wilde dat pad op. 

Een ander instrument was bracketing. Ik vroeg: "Waar ben jij toe bereid als de ander deze stap zet?" Zo'n vraag verandert de dynamiek meteen. Ik merkte dat partijen minder bleven hangen in hun standpunten en begonnen na te denken over wat wél mogelijk was. Het hielp hen om in beweging te komen, om niet alleen naar de ander te kijken, maar ook naar hun eigen ruimte om iets te geven. 

Doorbraak 

De echte doorbraak kwam toen het concurrentiebeding op tafel kwam. 

Voor de werkgever was dit zwaarwegend. Door dit onderdeel in de onderhandelingen mee te nemen en voor hen op waarde te schatten, ontstond er plots ruimte om het verschil te verkleinen. Van een verschil van honderden duizenden naar slechts tienduizenden. 

Na vier uur intensief pendelen lag er een akkoord: €135.000. 

Meer dan een getal 

Voor de werknemer voelde dit als een grote concessie, hij had grotere stappen gezet dan de andere partij en waar hij vooraf akkoord mee had willen gaan. Tegelijkertijd voelde het als een bevrijding. Hij had de berusting en de ruimte om zich op de toekomst te focussen, zich losgeweekt van zijn fictieve gevangenis. 

Voor de werkgever betekende het duidelijkheid en rust. Het mooiste resultaat van mediation lijkt vaak als mensen weer bij elkaar komen, dat er herstel ontstaat in een relatie die beschadigd is. En deze zaak liet zien dat ook een verzoenende beëindiging een waardevol en bevredigend resultaat kan opleveren. Bij een vastgelopen samenwerking is dit precies waar zakelijke mediation en arbeidsmediation elkaar raken: het beschermen van de relatie én van het resultaat. 

Een einde dat met respect wordt vormgegeven, kan net zo krachtig zijn als een verzoening. Deze mediation legde opnieuw bloot dat het nooit alleen om geld gaat. 

Het gaat om "erkenning, belangen en emoties die eerst gehoord moeten worden voordat er een oplossing kan ontstaan." 

De les? 

Geen kloof is te groot zolang er bereidheid is om te luisteren en de mens en diens belangen achter de strijd te zien. Een tijdige, professionele aanpak voorkomt bovendien dat een geschil onnodig escaleert of leidt tot langdurige uitval; ook de STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten wijst op het belang van snel en zorgvuldig ingrijpen bij een verstoorde arbeidsrelatie 4. 

Mediation bouwt een brug, stap voor stap, óók naar een waardige beëindiging. 

Loopt een arbeidsconflict in jouw organisatie vast en wil je het oplossen met mediation? Neem contact op met Result ADR en ontdek hoe een ervaren arbeidsmediator beweging brengt waar het gesprek is stilgevallen. 

Bronvermelding

1. Fisher, R., Ury, W. & Patton, B., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Harvard Negotiation Project). Penguin. https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/six-guidelines-for-getting-to-yes/ 

2. Program on Negotiation, Harvard Law School, Principled Negotiation: Focus on Interests to Create Value. https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/principled-negotiation-focus-interests-create-value/ 

3. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Werknemer ontslaan bij arbeidsconflict (Ondernemersplein). https://ondernemersplein.overheid.nl/personeel/ontslaan/werknemer-ontslaan-bij-arbeidsconflict/ 

4. STECR, Werkwijzer Arbeidsconflicten (kwaliteitsstandaard voor de aanpak van arbeidsconflicten). https://www.stecr.nl/